空降的上司姓隋，来了第三周，把我的会议室钥匙收走了。那把钥匙不值什么，收走的意思很清楚：这个场所从今往后不由我安排。
我三十二岁，公司的产品副总，管四条产品线。隋总是集团从一家子公司调过来的，四十出头，说话（简短粗鲁），开口就是结论。他来的第一天就在高管会上说，产品这边流程太多，决策（拖延），需要有人（统一）口径。我没有反驳，流程确实多，有些确实该纠正。
第二周他把我的三个项目评审改成由他直管，把我从客户例会的名单里去掉。第三周，产品评审的签到表上我的名字变成了缺席。他在走廊上跟运营总监说话，没避开我：“产品副总这个位置在我看来可有可无，（不必要）。真正干活的是研发和销售，中间这个（阶层）只会把事情拖慢。”
那句话不算是贬低我个人，是贬低一整层人。我站在（复印机）旁边，手里是一摞刚印好的讲义，听完就走了，没有被（惹怒），也没有把它当成不服从的理由。
我没有去找他详谈。隋总是那种（专横）的人，跟他（商议）只会变成（僵局）。我回到工位，把客户分层的两个版本重新对了一遍，做得尽量认真负责。
三月那次分类原来由我牵头：按续约概率和服务成本把客户分成四档，不按合同金额分。集团觉得这个做法和财务口径（不协调），隋总接手以后抢先改回按金额分，理由是（简洁）。改完一个月，续约率掉了两个点，掉在最贵的那一档里。我没有急着猜测原因，数字上猜测很容易，猜错了就是（大失误）。
我开始逐一解决，把掉单的三十七个客户全部打电话问了一遍。这是（艰巨）的活，工作量很大，我一个人打了九天。客户的话我（原样）记下，不加判断，力求公正。二十二家说的是同一件事：合同金额不大但续约稳定的那批客户，从高档掉到了低档，专属支持没有了，响应时间从按计划的四小时变成两天。这批客户不是被（排斥者），只是在新表里排不上名次。
他们的人口构成很清楚：大多是制造业的中型厂，采购决策周期长，预算由厂长本人批，但一旦续约就连续五年。按金额看他们（平庸），按生命周期看他们最稳。按金额分档会逐步削弱我们最稳的那部分收入。
我把这三十七通电话整理成七页材料，前两页是结论，后五页是原话。按公司章程，客户分层属于董事会授权的事项，需要在会上（重述）要点，所以我没有先去找隋总，也不是（逃避）责任，我申请了七月董事会的十五分钟。
董事会那天来了五位董事，加上独立董事老谭。老谭六十一岁，做过两家上市公司的运营，是个勤勉的人，听汇报的时候记录得（一丝不苟），连提问的顺序都写在纸边上。
隋总先讲。他讲了二十分钟，讲得（有说服力），热情也足，核心是流程精简和决策加速，中途举例说明了两条产品线的审批时长从十二天降到五天。他最后说了一句：“产品这边原来的分类过于（复杂），是一种冗余。”
轮到我。我只有十五分钟，所以把话说得尽量简洁，没有讲（方法论），直接讲了一件具体的事。
“三月的客户分层，我做的版本按续约概率分，现在的版本按合同金额分。改完第一个月，整体续约率降了两个点，降的部分集中在原来的（高档）客户。”我把那七页材料发到每个人手上，“这三十七家掉单客户，我全部打过电话。”
“二十二家的原话在后五页。第三页第二条是原文：‘你们去年给我派专人，今年工单要排两天，我们产线停不了两天。’说这话的是一家做轴承的厂，年合同一百二十万，续了六年。按金额他进不了第一档，按续约概率他排第七。”
老谭抬头问：“这两个分法差多少客户？”
“四十一家。按金额都在中低档，按续约概率都在高档。这四十一家去年贡献的收入是三千二百万，续约率百分之九十四，全公司平均是百分之七十一。”
会议室安静下来。隋总没有表示愤怒，也没有假装没听见，他把材料翻到第三页，看了很久。对数字（存疑）是他的习惯，所以他看得慢。
“工单两天，是我定的响应标准。”他说，“按档（分配）支持资源，这个我以为是常规做法。”
“在零售客户里是常规做法。”我说，“制造业客户的停机成本高，响应时间对他们来说不是服务水平，是生产条件。两类客户不能用一套标准，用一套就不适当。”
隋总沉默了大概十秒钟。然后他合上材料，对着董事会说：“我（收回）那句‘产品副总可有可无’的话。这四十一家客户我不知道，我也没有问过。客户分层这件事，还是由她负责，我不再（直管）。”
他说得不客气，但不含糊，也不是为了面子的客套。那一刻他不是在表演，是真的改了判断。
老谭点点头，说了一句：“分类不是行政问题，是对业务的判断。判断错了，流程再快也是把错的事做快。”他让我把这份材料连同新的分层方案，在下个月的运营委员会上重新开始做一遍，由产品牵头，财务配合，两边（齐心协力），别再各算一套。
董事会通过了，没有一票反对。
散会以后隋总在电梯口等我。他说：“我在（子公司）管过三年销售，习惯了按金额看人。我来了三周，没有看过一份客户原话。那句话说得（不明智），也太冲动。”
我说：“您精简流程那部分是对的，审批十二天确实该降。我们两件事都做，流程归你，分层归我。”
“那四十一家，你怎么想到去打电话的？”
“因为数字不会说话。”我说，“我也不是什么（特立独行）的人，就是不敢只看表格。”
他笑了一下，说以后客户的事他先问我，再定标准。那之后他给产品线加了两个人，工单响应恢复成四小时，还把那七页材料印成（讲义），发给所有销售区域经理，说这比任何培训都能传授东西。那个月产品和销售第一次坐在一张桌子上对表，团结得有点突然。
第二个月续约率回到了百分之七十三，比掉之前还高两个点。我没有太兴奋，涨回来的两个点里有多少是运气，我自己也说不清。我把那三十七通电话的录音整理成一个文件夹，按行业分好，存在共享盘上。下一次谁要改分层，可以先听四十分钟，再决定改不改。